資訊委外策略成功的關鍵在溝通

同人說關鍵不在核心，而是在邊界 (註)。 kuni 說我覺得成敗最關鍵人物是軟體公司派去溝通需求這個人。我在《Bug 數量與軟體品質控制》中說甲方接口單位通常是甲方的 MIS ，通常跟乙方一樣是資訊科班出身... 難怪甲方無法參與開發流程，甚至參與後反而成為專案的阻力。又在《甲方、end-user 與需求落差》中說基於 Agile methods 強調使用者參與的精神，我更注重使用者在軟體開發的活動中扮演了什麼角色？。

我們的觀點都指向同一個重點，那就是溝通。

當一家企業就資訊系統議題思考分工策略時，我說這時的重點在了解現行業務流程，掌握本身的核心能耐與基礎知識。當企業決定將資訊系統委外時，決定委外策略成敗之關鍵在「溝通」。在執行資訊系統委外策略時，甲、乙兩方(在資訊系統委外專案的契約書中，慣以甲方稱呼資訊系統需求者，以乙方稱呼資訊服務提供者)如何有效溝通，將是此分工策略之成敗關鍵。以台灣的企業型態來看，則甲方通常是由 MIS (資訊管理部門或CIO) 擔任專案的接口單位，而乙方通常是由 PM (專案經理) 擔任接口單位。因此我可以更進一步說，有效溝通的關鍵人物就是甲方的 MIS 和乙方的 PM 了。

有趣的是，依我的認知， MIS 和 PM 應該系出同門，都屬於「資訊管理科系」。按理說溝通時應該不會有觀念的落差。然而實務經驗的落差卻很大。嗯，這說來話可長了，還是就此打住吧。

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當同人說關鍵不在核心，而是在邊界時，我著實楞了一下。「核心」一詞顯然是指「核心能耐」，而我又將「核心能耐」與「競爭優勢」劃上等號。如果我把同人的句子中的「核心」替換成等義的「競爭優勢」，這句子就明顯不通了。但我再一細想，就想到同人指的是在執行委外策略時，兩廠商之間 – 也就是「邊界」 – 的溝通課題。只是我以為這類課題是專案管理內容，不是策略管理的內容。又我在其他以軟體專案為主題的文章中已經提過這方面的事，是以本系列文章就略而不提了。

樂多舊網址: http://blog.roodo.com/rocksaying/archives/3117605.html

樂多舊回應

inpines@gmail.com(同人) (#comment-10202209)

Fri, 04 May 2007 08:17:33 +0800

關於＂MIS 和 PM 應該系出同門，都屬於「資訊管理科系」。按理說溝通時應該不會有觀念的落差。然而實務經驗的落差卻很大。＂的問題，我認為可以用代理理論及交易成本理論來解釋，在〈Stakehilder 意見太多怎麼辦?〉這篇文章中，我曾提過：
邀請對方涉入然後讓他參與規劃代表我們重視他的意見，仰賴他的能力，而這正是 team development 過程的目的，讓 stakeholder 貢獻其所長，key stakeholder 的參與可以提昇其滿意度而降低專案風險，可說是最好的做法。

不過，在實務上，要讓 key stakeholder 參與規劃卻要用些技巧，尤其是當牽涉不同的組織時，感受到跨越到不同 boundaries 時，我們會發現因為對專案有不同的期待與目的時，對方可是不太容易會積極參與的，其中最大的問題就是交易成本太高，因為信任必須承受風險，Stakeholder 心中可能會出現以下的聲音：

『那是你們應該做的吧，我可不願幫你們背書，到時出問題又說是我的意思！』
PM 與 MIS 可說是兩方組織所委託的代理者，但當存在資訊不對稱與利益衝突的情況下，就會發生代理問題了。因此，解決問題的關鍵其實在於如何讓雙方體認到大家其實是命運共同體。

未留名 (#comment-10372649)

Fri, 11 May 2007 17:12:42 +0800

我曾經以為 MIS 和 PM 系同出門。後來發現我錯了，實際狀況並非如此。我的經驗是在傳統升官發財的思維下，有點能力的 programmer 多數依「Peter Principle」升遷 PM 或系統分析人員。在我看來，國內的 PM 多數是從資工等技術體系出身。與 MIS 並非系出同門... 繼續閱讀《續談資訊委外策略的溝通交易成本》。