論「流程整合」之前的事
同人對我《BPR 並非導入資訊系統後就萬事大吉》一文的部份內容理解有些錯誤。他在《再論流程整合》中指石頭成說的整合是指分工的反義詞
。不對，「分工」不是整合的反義詞。我說的「分工」是「整合與外包之決策」。分工一詞涵蓋整合與外包兩種策略(或者根本就是一種策略的兩種觀點)。
同人有一件事倒是說的很正確。目前多數企業的 MIS 部門根本不足以擔任策略性角色。有時這不是MIS的錯，而是企業環境不允許。因此當企業的 MIS 與軟體承包廠商合作導入企業資訊系統時，MIS充其量只算是掮客。
企業的 MIS 沒有能力從策略面結合原有業務流程與新興的資訊技術。於是外行領導內行屢見不鮮。要嘛是業務外行的軟體承包廠商(委外服務提供者)領導，要嘛是資訊技術外行的企業主管領導。MIS? MIS只是掮客，拉完客後靠邊站。
在《Bug 數量與軟體品質控制》的回應中，我和喲哪桑也都提到不少甲方(也就是企業)的問題。喲哪桑提到 在台灣, 甲方的問題, 比乙方大的多, 但是大家都在改進乙方, 甲方沒在改進
。我提到 甲方接口單位通常是甲方的 MIS ，但依我側面了解，國內資訊教育對「資訊軟體的生產過程」這方面的知識可說是付之闕如，也難怪甲方無法參與開發流程，甚至參與後反而成為專案的阻力
。
剛好，我最近就在搞資訊系統的掮客工作，要幫公司 "選擇" 新的進銷存與POS系統。說是"選擇"，其實沒啥好選的。只要先聽報價，就知道大老闆會不會簽這家廠商。老闆的「成本策略」就已經卡死很多事了。MIS的策略性角色？抱歉啊，我公司的資訊部只有我跟另一位資深MIS。還有很多同事電腦中毒了、郵件不能收的事要處理。我也不是天才，沒辦法快速地在支援性工作和策略性工作之間切換。若我在思考策略性問題時被打斷，要花不少時間熱機。
再說那些資訊系統都是專屬智財權軟體，我連這些資訊系統實際上到底結合了哪些資訊技術都摸不清楚。只能單憑業務員的一張嘴和筆記型電腦 demo 。我還不能太白目地問太技術性的事。如果問得太深入，問到支不支援 SOA 、離線作業的機制是什麼、xx功能你們如何實作的等等問題，保證得到標準答案「我回去問我們工程師」。
我聽著聽著都很煩。常常想，那些業務員說那麼多話不累嗎？你 demo 再多東西，在我看來都不如一次完整的自動化測試案例。我只要看一遍測試案例的項目 (show me the source) ，再看他們跑一次，我心裡就有底了。說起來簡單，可那些都是專屬智財權軟體，不是自由軟體或開放源碼軟體。那些廠商把源碼當寶一樣，我什麼都瞄不到。
當我說 SOA 概念正是為了解決上述問題而興起。 SOA 概念很好地將「軟體開發」與「業務流程」兩種範疇切割開來，使軟體能跟隨業務流程快速重組
時，其實我還想補上一句：開放源碼軟體也是。近來企業逐漸重視開放源碼軟體，除了成本考量，還有策略性考量，即軟體中的流程可以隨企業策略快速修改。
同人和我有一個明顯的立場差異。同人認為應在軟體承包廠商一方加強策略性能力。而我的發言則偏向在企業的MIS一方加強。嗯，並不是誰對誰錯。這是一個疊合態。一方面，有些企業(通常是大企業)的業務流程並不是任何一家軟體承包廠商可以掌握的。另一方面，有些企業(通常是個體戶)的業務流程，可能簡單到3C賣場買現成的單機系統就足以應付。
重點並不在於資訊系統的策略性角色要由哪一方承擔。而是資訊管理人員(不論這人是在軟體承包廠商任職亦或是一般企業MIS部門任職 )有沒有這一方面的能力。同人說要有具備適應環境的變化無常的能力，才是委外服務提供者的功力
。我無異議。
當 Chandler 說出「策略決定結構，結構追隨策略」這句話之後，並沒有讓策略管理變得簡單，並沒有讓人們從此不再需要討論策略管理。同理，要實現「業務流程決定軟體程式，軟體程式追隨業務流程」並非同人認定的簡單事。我省略了很多前提，要符合這些前提可還有漫漫長路要走。