BPR 並非導入資訊系統後就萬事大吉
本文緣起於一篇討論資訊軟體委外課題的文章。雖是如此，本文的主題卻是組織管理、策略管理，而非軟體工程或資訊管理。
同人 閱讀我的《業務流程決定軟體程式，軟體程式追隨業務流程》之後，於《委外與流程整合》回應道 對於石頭成的這個結論，我並不能認同。雖然企業的核心業務流程不應該外包，但並不代表資訊技術在組織只有支援性的角色而沒有策略性的地位
。
同人的回應令我十分困惑。當我強調業務流程不應外包時，其意義就等於賦與企業的 CIO 與 MIS 更重要的策略性地位。如果企業的業務流程是由軟體承包廠商制訂，則企業的 CIO 與 MIS 將失去其策略性角色，而真正淪為一個支援性角色。天天處理其他部門同事的電腦不能開、滑鼠不會動、電腦中毒了之類的瑣事。我的結論實際上加重了組織內資訊部門的策略性地位，而非否定。
其實同人對資訊技術的改變促成組織結構改變的說法，我完全認同。這一方面的相關內容，當時在研究所中，我們是以 B2C, B2B 與「組織虛擬化」為課題進行討論。例如《分工 ~ The outsourcing or integration on jobs》一文中，就紀錄了我當時針對我的同學之論文提案內容所作提問。管理學界不否認資訊技術的改變會促成組織的價值鏈創新(即 BPR — 企業流程再造)，亦即「外包性工作項目」與「整合性工作項目」將會隨資訊技術而變動 (同人引述企業價值鍊活動必須有效地整合才可以破除分工的迷思
。但就我理解，「分工」的意義是「整合與外包之決策」。整合與外包是「分工」之一體兩面。當我們思考「那些」該整合時，就等於思考「那些以外」將外包。反之亦然。)，並將其影嚮反饋到組織策略中。
但在那同時，也正好是「網路泡沫化」出現的時期。除了許多 .com 企業一一倒閉之案例外，也有許多企業導入資訊化、網路化系統後並未帶入預期效益的失敗案例。這些案例引起策略管理學界的注意。在進行許多案例研討之後，策略管理學界確定一件事：並不是模仿成功案例，引用相同的資訊技術，導入相同的資訊系統(業務流程)後就萬事大吉了。
對於上述結論，學界有許多解釋。其中一種就是我在《業務流程決定軟體程式，軟體程式追隨業務流程》說的內容。在失敗案例中，企業對自身的核心能耐失焦了。在還沒有掌握到本身核心能耐之前，就貿然地引進新的資訊系統。然而新的資訊系統及伴隨而來的業務流程比較好嗎？
沒有比較的對象，就沒有選擇，也就不會有決策。如果有人說「我們具有競爭優勢」，卻沒有提到跟誰比或是相對比較基準，那麼這個人所說的競爭優勢，只不過是一種「感覺」而已，沒有實質意義
(See: 失焦的競爭優勢)。在問新的資訊系統及伴隨而來的業務流程是否比較好之前，我要先問企業構成原本核心能耐的業務流程有哪些內容，有哪些優、缺點。在企業並未掌握本身核心能耐之前，就要說新的資訊系統及業務流程比較好，只不過是一種感覺而已。
沒有比較的對象，便無從分析優缺點，也就無從知曉該如何應對才能吸納優點、消除缺點。於是在導入新的資訊系統後，便發生了《業務流程決定軟體程式，軟體程式追隨業務流程》所說的壞結果。結果是在策略管理的講義上，又多了一個可以探討的失敗案例。喔，也許現在策略管理已經不流行討論這種案例了。
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